吉林省省长洪虎：东三省要发展 就不能各自保命

 谢谢，我们投资３年赚了很多钱”

    “其实之前我们并不知道。”对达能亚洲有限公司拟增持光明乳业股份有限公司股份一事，光明乳业总经理王佳芬这样声明，“马上就要签约了他们才告诉我，毕竟这是两个股东之间很秘密的事情。”

    让王佳芬感到“得意”的，是１１月１７日被告知此事时，上海国有资产经营有限公司有关负责人对她说：“非常谢谢，我们在这边投资３年赚了很多的钱。”

    此次达能以高溢价收购光 明股权，显然又让上上海国资公司赚了一笔：根据１１月２１日光明乳业发布的公告，上海国有资产经营有限公司拟将持有的光明３．８５％的股权即２５０５９１４２股以人民币１２１０３５６５５．９０元的价格转让给达能亚洲有限公司，收购溢价为１．７６元／股。

    上述股权转让的生效，眼下还需要经国家国有资产管理部门及国家外商投资管理部门的批准。之后，上海国有资产经营有限公司将不再持有光明的股份，而增持后７．７％的股权，也使达能一跃成为光明的惟一第三大股东，仅次于上海牛奶集团与上实食品控股有限公司。（光明乳业原有四个并列持有３．８５％股权的“第三股东”：上海国有资产管理公司，大众交通集团股份有限公司，东方希望投资有限公司，达能亚洲有限公司。）

    尽管在很多人看来，达能这次的增持已经是毫无悬念的事情，现在只是一个获批时间的问题，但达能中国区总裁秦鹏还是表现出一贯的谨慎，“在中国这么多年，所有有关并购的事情我们从来没有说过什么话，这次股权的转让，也得通过巴黎总部来统一回答。”

    “以上只是一个很平常的企业行为，所涉及的份额也比较小。”上海国资办有关人士如是评价，“对投资企业就是为了资本经营的上海国资公司来说，达能是一个好的买主，而且价格合适。”但他同时透露，有不少公司都希望拥有光明的股权，但达能“更有预谋、更执着”。此外，作为发起人股东之一，达能还拥有优先购买股份的权利。

    “紧凑”的签约时间，在某种意义上足以说明达能的“迫切心情”：双方于２００３年１１月１８日订立了股份转让合同，而在３年前的１１月１７日，国资公司参股进行股份制改造的光明乳业。根据《公司法》规定，股份有限公司发起人股东股份３年内不得转让。

    王佳芬强调，此次达能增持目前对光明没有实质上的影响。尽管如此，这次“小规模增持”还是引起了众多的关注，因为它似乎印证了业内的一个观点——达能一向就靠吞并巨头来增强自身实力，尤其是那种在行业内的巨头，光明可能会成为达能的“囊中之物”。

    “在跟达能的关系中我们现在是处于主动地位的。”王佳芬强调，“光明的股东同意将股权转让给达能是基于战略角度考虑：一方面股权多元化、经营产品的国际化对一个公司来说本身就是进步、开放和发展的标志；另一方面与国际大公司合作可以使我们更超前地考虑一些企业发展问题。”而且，“把酸奶品牌交给我们经营，达能总体上还是满意的。”

    三家转手工厂

    王佳芬的底气来自于三家达能工厂自光明接手后节节上升的业绩。

    根据之前有关媒体报道，光明去年下半年就已经进入广州达能。今年年初，光明完成了对广州达能酸乳酪有限公司的全面收购。

    “在广州，我们目前基本上以达能原来的班子在经营，通过对两家企业文化、生产体系和广告宣传、市场策略等方面的磨合，今年在市场上有了进一步的拓展。在业务方向上也进行了调整。”王佳芬介绍，新建的广州事业部包括了两块业务——一是原来广州达能的酸奶业务，一是新增的光明鲜奶和酸奶业务。

    ２００２年，广州达能的销售额约１．５亿人民币，净利润从２０００年的０元增至１６００多万元。“今年广州达能预计盈利超过２０００万元。”光明乳业有关人士透露。

    成绩更大的是此前收购的上海达能两家工厂，借助光明的分销网络、物流系统和ＥＲＰ管理，产品的辐射面从原来华东２０个城市扩展到目前包括华东以外的５７个城市。２００２年销售额超过１．２亿，盈利约１８００万元——２０００年，上海达能亏损３０００多万元。

    另外，根据光明与达能所签定的协议，部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使用至２０１１年９月。从表面上看，这几家业绩上升的工厂与达能不再有直接的关系，但作为光明的股东，达能从中得到回报显然是越来越多。

    “作为资本，投资光明达能觉得非常值得。”同样王佳芬感到，与达能合作，光明也“很值得”，“我们是非常努力地从达能那里学习国际竞争的经验。”

    今年年初，光明专门派了一个厂长代表团去法国达能工厂深入学习，“表面上看我们的工厂比达能的还漂亮，但问题在细节上。”王佳芬指出，正是在工艺流程、质量体系检测等方面的“细节问题”，直接影响了生产能力的发挥，效率的提高，质量体系的保证。

    而学习的结果，是“光明的整个酸奶工厂生产的质量保证体系明显得到很大的提高”。

    更大的学习来自于直接经营一个国际品牌。王佳芬表示，经营达能品牌，必然会与达能那边的技术中心、市场中心、生产方面产生更多的交流。“在交流当中，对光明的经营理念，管理水平也是一个提升。”

    “到目前为止，光明与达能的合作还是很愉快的。”王佳芬这样评价与达能的关系。

    而原因之一，是“光明还占主动权”——这种“主动权”，显然也体现在达能对光明为数不多的股权上。

    问题是达能对光明股权的“一往情深”。“其实从一开始达能就说以后你们谁要卖股权，我就要买。”王佳芬回忆。

    对希望股权更加分散的光明来说，对此感到有些“无可奈何”，因为达能在光明股权的增多是股东之间的交换，光明本身做不了主。

    “预计未来达能在光明的股份还会增加。”一位业内人士分析，随着国有股的减持，流通股的增多，“将来不是光明愿不愿意卖的问题，而是人家愿意用多少钱来买的问题。”

    去年，蒙牛选择了摩根士丹利作为投资者，与光明不同的是，蒙牛没有选择业内的资本。蒙牛一位负责人表示，“摩根与我们的目标很一致，就是希望把蒙牛这个品牌做强。但达能和光明不会真正想得一致，毕竟各自有各自的儿子。”

    “光明已经与达能达成协议，后者不在中国经营乳品业务。”王佳芬再次强调，在与达能的合作中，光明是很主动的而不是被动的，“比如，单纯的买卖我们左右不了，因为这是股东的行为，但是我们经营得好和坏又会影响股东卖或者不卖的想法和决心。”

    现在看来，今年光明可以向董事会交一张合格的答卷。

    “我们今年基本上可以完成董事会预期的目标，在销售额和净利润上都可以达到２０％多的增长。”王佳芬透露。

    但光明在市场上受到的挑战正越来越大。

    “今年是光明在经营管理、组织架构方面讨论、调整和巩固力度最大的年份。”王佳芬表示。

    今年５月，光明召开了一个规模颇大的战略研讨会议。会议特别明确“盈利支持增长”理念，以及“三层面管理”理念——第一层面为总部、二层面为总部下面的事业部和地区部，第三层面即一线。

    ９月３日，光明实现“品牌从上海走向全国的标志”——经国家商务部批准，上海光明乳业股份有限公司完成了公司名称变更登记手续，正式变更为“光明乳业股份有限公司”。

    在这个思路下，今年１－６月份，光明在上海以外的销售额已经占到总销售额的６５％，而去年，这个数字是５０％。

    而为了适应做全国性品牌的需要，２个月前，光明又完成了一次较大规模的组织结构调整：将原来的产品事业部变成了产品事业部与地区事业部相结合的新架构。“我们把大华东地区以外，分成了华北、华中、西北和华南４个地区，按照地区的发展来自主经营。”王佳芬解释，原来的结构是按照产品从上海一条线下来，显然不够灵活，而按照新架构，地方上的负责人就可以增强处理当地情况的灵活性，从本地的经营状况出发，适合本地的要求，“就可以更快的发展，更多地盈利。”

    正如王佳芬所言：“对光明来说，２００３年是承上启下的一年。”